在建筑工程中，后期施工有时可占总工期的50%～60%，封顶阶段的工期也在总工期中占有较大比重。在施工过程中，通过管理手段，缩短封顶阶段的工期，对降低成本、提升质量、有效利用资源、提高经济效益，有不可忽视的作用。
1由于工序多、工种多、机械多、人力多，造成工序上的遗漏、混乱，人为造成一些施工结节，增加了协调管理复杂性，这给封顶阶段施工管理带来了相应难度。
2由于各专业在施工中不能很好地配合，往往出现误工、返工等问题，对工期、建筑物的质量造成影响，造成工程投资浪费，严重的甚至还会带来安全隐患。
3一个单项工程由多家单位同时施工，各工种之间的相互配合、相互协调极为重要，施工管理要求要有高度统一的计划性、权威性、组织性，否则施工进度很难达到预期目标。
4每一个专业的技术管理人员，对其他专业的工作、工序、技术和质量要求很难全面了解和掌握，有的虽然是本专业的问题，但由于是新产品、新技术的应用，对其性能与施工工序不太熟悉，给协调工作带来更多的问题。
5处理以及施工协调组织机构缺少权威力度，施工计划落实检查不够严格，出现差错及事故责任不够明确，对影响工程进度的施工单位及人员惩罚措施不够严明等问题，都会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便。
(1)树立封顶阶段施工仍是施工关键阶段的思想，在实际工作中要时刻对施工单位人员的倦怠心理保持警惕，一旦出现苗头，立刻采取措施予以纠正。
(2)编制一份完整的各方专业都认同并遵照执行的封顶阶段施工计划。计划目标是合同竣工工期，其中关键问题是施工交叉配合，各专业要明确各阶段的工作内容。
(3)建立问责制度及与之配套的奖惩制度。对因主观原因而影响下一工序施工的单位要从进度结算款中予以罚金，对能按期完成计划的施工单位给予表扬和一定的奖励，提高施工方人员的责任心和积极性。
(4)建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键，此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题也更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查，可以把问题减少到最少。
建立一个有权威的、反应快捷、效率高的、由各方人员组成的协调机构，并建立一整套健全的管理制度，全面了解、掌握各专业的工序和设计的要求，统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。由于多工种、各专业共同施工，协调机构应视实际情况设置。如系工程总承包，有总项目部承担;如有若干项目则可由业主发包，联合业主、监理方和总包方共同组成。召开定期和不定期现场调度会，针对出现问题，提出解决办法，落实单位、落实人头。
控制好施工工作面。某个工作面谁先进入，谁跟进，何时进，何时退，都要准确计划，作好短期内协调，以防止因工作面相争延误工期。
施工中总承包方要有统一的控制标准，如标高、轴线，不能混乱;水、电、安装的定位尺寸应以建筑、结构尺寸为基准。不能随心所欲或粗心大意地自定标高、轴线，否则误差积累后果严重。
室外工程是封顶阶段工程管理的一个重点。室外工程项目繁多错综复杂，若计划不周，各自为政，室外场地就将“遍地开花”。不但影响施工进度，还会造成场地运输、行走困难，同时也给封顶阶段道路施工的场地平整带来难度。因此，对室外工程要制订专项施工计划，周密安排，有序管理，做到既不窝工又有效率。
处理好交叉施工的安全防护工作。室内外粉饰、安装等都是空中作业，因此，施工前要对施工所需用工具，如脚手架、吊栏、踏板等进行认真检查，以防发生意外影响工期。
做好文明施工，防止前紧后松的现象发生。对资源使用、污水排放、垃圾处理，要有组织、有控制，谁的问题谁负责，做到工完场清，避免环境污染和半成品污染。
