小范围试验然后再推广普及已经被证明是人类社会对待所有新生事物的有效办法，BIM应用也不例外。因此，建立小范围的BIM团队也就毫无疑问地成为了几乎所有企业开展BIM应用的不二选择。这个方法本身一定是一个合理而且行之有效的方法，但现实情况却是采取同样方法的企业可能得到不完全相同甚至完全不同的结果，虽然导致这种结果的影响因素可能不止一个，但问题的根源却始终在于一开始建立的是一个什么样的BIM应用团队。就好像当年改革开放的试点如果不是放在深圳而是放在另外一个地方的话，也可能会出现完全不一样的结果。

那么企业从零开始究竟应该建立一个什么样的BIM应用团队来启动企业的BIM应用计划呢？我们一起来看看下面这张图：

如图所示，从顶层设计的角度来分析，企业从无到有的BIM应用规划决策要解决BIM应用方向和BIM应用力度两个问题。

所谓BIM应用方向就是弄清楚企业用BIM干什么，从企业生存和发展的需求来看，无非有两个方面，一方面是政府主管部门和客户等上游环节要求企业做的事情，另一方面是企业为了解决经营、生产或技术难题以及提升核心竞争力等自己想要做的事情。

BIM应用力度就是企业投入多少资源去启动BIM应用的工作，这里的资源虽然包含不同的内容，但其核心要素是人力资源，也就是说，BIM应用力度基本上可以用投入的员工数量或比例去衡量，这个比例可以从0到100%。

那么该如何给BIM的普及应用下一个定义呢？相信绝大多数同行可以同意这样的说法：所有相关从业人员能够在各自工作职责中需要用到BIM的地方把BIM用起来。毋庸置疑，BIM会带来行业生产和管理方式的变化，以及新的工作岗位的出现，但对于现有绝大部分从业人员的专业和岗位职责而言仍然是要完成今天正在完成的各类专业或管理任务，不同的是要在这个过程中把BIM技术、方法、工具融合进来。

企业从零开始建立的初始BIM应用团队有两种形式，一种形式可以称之为“BIM型BIM团队”，企业保持现有生产岗位职责不变，额外建立一支专门从事BIM应用的团队，配合原有岗位完成相应工程任务；第二种形式是培训经过选择和重新组织的项目团队成员掌握BIM应用能力，在相应工程任务中融合应用BIM，这样的团队可以称之为“项目型BIM团队”。

很显然，上面介绍的“BIM型BIM团队”在企业普及应用BIM的过程中只是一个在一定时间内有存在价值的阶段性技术支持团队，除了里面的少数BIM专用人才会一直延续下去以外，大部分成员将会需要在BIM普及应用以后另谋出路，因此完成这类团队职能的另外一个替代方案也可以是少数企业内部BIM专用员工加上外部资源。

而“项目型BIM团队”事实上就是BIM普及应用以后的未来工程建设行业从业人员队伍，是掌握了BIM应用技能的专业技术和管理团队，自然也是企业开展BIM应用的努力方向。